In principio era il porno: lo scandalo Wirecard che ha sconvolto la Germania raccontato in tre puntate

Si tratta della storia di una frode da un paio di miliardi. La prima parte

In principio era il porno: lo scandalo Wirecard che ha sconvolto la Germania raccontato in tre puntate

Questa è la storia di una frode. Una frode da un paio di miliardi di euro. Questa è la storia di un’azienda dinamica, di successo, trasformatasi da Calimero della net-economy dei primi anni 2000 a splendido cigno bianco dell’attuale era digital e social. Questa è la storia di un CEO visionario, duro, spigoloso e non indifferente al denaro. Questa è una storia di conti truccati, revisori negligenti, dirigenti ambiziosi. Questa è la storia del primo grande crac finanziario tedesco. Questa è la storia di Wirecard ed è una storia che purtroppo somiglia a tante altre già viste. 

Il prologo alla Lucarelli (Carlo non Selvaggia), può apparire retorico e altisonante, ma ci sta. Wirecard è “lo” scandalo tedesco, una Enron in salsa bavarese i cui strascichi si faranno sentire a lungo, almeno in Germania, e merita di essere raccontata dall’inizio. Ci vorrà un po’ e per questo lo si farà in tre puntate. Ma ne vale la pena. 

In principio era il porno

Tutto comincia nel 1999, in Germania. Siamo nel pieno del boom delle dot.com, nascono start-up come funghi, ognuna con promesse di un mirabolante e immaginifico futuro. I soldi girano, tutti vogliono investire, scommettere, arricchirsi, in un gioco che, come in ogni bolla, si ritiene non avrà mai fine. Euforia irrazionale la chiamavano allora. 

Tra le start-up c’è anche Wirecard, una società fondata nei sobborghi di Monaco in Baviera che si occupa di sistemi di pagamento online. A quel tempo era roba che serviva soprattutto per giocare d’azzardo via computer o per accedere a siti porno. Le cose andavano bene, come a tutti, ma il boom era ormai alla fine. 

Nel 2000 la bolla scoppia: da un giorno all’altro le dot.com si trasformano da gemme scintillanti desiderate da tutti a pezzi di vetro senza valore. Succede negli Stati Uniti, succede in Italia e succede anche in Germania. Improvvisamente lo spettro del fallimento aleggia sulla giovane società di Monaco. 

Entra in scena Markus Braun

Wirecard si barcamena, cerca di sopravvivere, ma è dura. Nel 2002 però finalmente arriva la svolta. Ed è una svolta che ha un nome e cognome: Markus Braun. Viennese, 33 anni, ex consulente di KPMG, Braun decide di prendere in mano la società, la fonde con un’azienda rivale, sempre di Monaco, la Electronic Business System, e impone un drastico cambio di passo. 

Non passano neanche tre anni e nel 2005 Wirecard approda alla borsa di Francoforte anche se in modo non proprio ortodosso. La società bavarese, infatti, si fa rilevare, solo formalmente, da una azienda di call centre già quotata, ma ormai cotta e decotta, evitando così tutti gli esami e gli approfondimenti connessi alla quotazione nel listino di una nuova società. 

A quell’epoca la società di Monaco ha 323 dipendenti e si occupa ancora e soprattutto della gestione di pagamenti per siti specializzati in gioco d’azzardo o pornografia. 

Dai vicoli alla straße principale

Quello tuttavia è il mondo vecchio, quello un po’ buio dei vicoli e dei sottoscala della rete. I tempi però stanno cambiando, la realtà corre: è l’era del turbocapitalismo, della turbofinanza, che diventeranno poi i turbofallimenti della crisi del 2008-09. Ma al momento i disastri sono ancora di là da venire. In giro non si vedono gestori di fondi con in mano gli scatoloni pieni delle loro carabattole, ma signori e signore eleganti, vetrine piene di merce scintillante, e soldi che girano, sempre più velocemente. 

Braun decide che è ora di far uscire Wirecard dai vicoli e portarla sulla strada principale, la straße dove son di casa i notabili della finanza. Nel 2006 il manager viennese crea la Wirecard Bank e stringe accordi con Visa e Mastercard per poter emettere carte di credito e gestire le transazioni di commercianti, albergatori e via dicendo. La società è a questo punto uno strano ibrido che mescola operazioni di tipo bancario con operazioni più tradizionali. Il risultato è che i suoi conti sono difficilmente raffrontabili sia con quelli degli istituti di credito che con quelli delle aziende tradizionali. Gli investitori devono accettare di basarsi su bilanci “ricalibrati” in modo tale da aggregare mele con pere. 

Il nome giusto

La pratica di ricalibrare i conti però non viene digerita da tutti. Nel 2008 il capo dell’associazione tedesca degli azionisti attacca l’azienda bavarese ipotizzando irregolarità nei suoi bilanci. L’affaire poi si sgonfia e le autorità tedesche mettono sotto indagine per aggiotaggio due persone coinvolte nell’attacco, ma Braun capisce che è necessario un nuovo cambio di passo.

Per chi ormai va a braccetto lungo il corso con i notabili del luogo, affidare la revisione dei propri conti a una piccola società di Monaco non sta bene. Ci vuole un nome grosso, uno di quelli che la gente quando lo sente esclama «Ah però!» e dopo magari ti invita al tavolo. 

Così l’azienda guidata da Markus Braun si affida a Ernst&Young. Società prestigiosa, insieme a Deloitte, KPMG e PricewaterhouseCoopers è una delle “Big Four”, le quattro maggiori società di revisione al mondo. Come disse Rick Blaine al Capitano Louis Renault in Casablanca è «l’inizio di una bella amicizia» che durerà più di un decennio. 

La cena di Natale

Per stare in buona società però non basta sfoggiare le amicizie giuste, bisogna anche saper parlare le lingue, dimostrare di conoscere il mondo, essere internazionali. Così alla festa aziendale di Natale del 2009 succede l’impensabile. Braun, sempre misterioso e riservato, non solo si palesa, ma addirittura rivolge un breve saluto ai propri dipendenti. Inaspettatamente parla in inglese e annuncia al proprio staff che d’ora in poi questa sarà la lingua ufficiale della società, com’è giusto per un’azienda che ha aspirazioni globali. «È stato strano perché allora metà dello staff non parlava inglese», ha ricordato al Financial Times un ex dipendente. 

Nella stessa occasione Braun annuncia anche che un suo protégé e conterraneo austriaco, Jan Marsalek, sarà il nuovo Chief Operating Officer, il direttore generale, con il compito, tra gli altri, di pianificare il processo di espansione internazionale del gruppo. 

Dove tutto nasce e finisce: Singapore

Ricevuta l’investitura e smaltite le sbornie natalizie, Marsalek si muove rapidamente. Il 28 dicembre 2009 Wirecard compra una società di Singapore, la E-Credit Plus PTE ltd. Prezzo 10,3 milioni di euro pronta cassa più l’impegno a versarne altri 2,5. L’acquisto è il primo passo di una strategia a lungo termine, la città-stato asiatica, infatti, si rivelerà lo snodo centrale dell’affaire Wirecard. 

Dopo il passaggio di mano i conti della società di Singapore, che nei due mesi precedenti all’acquisto aveva cambiato proprietà due volte, registrano un boom. Il bilancio del 2010 della E-Credit Plus registra proventi relativi alla gestione dei pagamenti elettronici per l’equivalente di circa 1 milione di euro. I ricavi, che nel 2009 erano pari a zero, sono anche il frutto di accordi con società che ancora all’inizio dell’anno erano possedute dalla stessa Wirecard o di società la cui effettiva operatività è quanto meno assai dubbia. 

Si gioca alle acquisizioni

Tra il 2011 e il 2014 Braun e Marsalek raccolgono circa 500 milioni di euro dagli azionisti e si lanciano in un piano di acquisizioni in Medio ed Estremo Oriente. Come annunciato all’epoca dall’azienda bavarese «la strategia di espansione è focalizzata sul “buy and build”. Attraverso fusioni e acquisizioni Wirecard compra società locali, piccole se prese nel contesto internazionale, ma con punti di forza nella realtà locale. Wirecard contribuisce con la sua esperienza internazionale e gli affari vengono sviluppati in modo sinergico». In pratica l’idea è quella di acquisire clienti comprando società locali. Ma gli accordi sono un po’ strani. Sembra che piuttosto che entrare nei negozi alla moda del corso, Braun preferisca tornare nei vicoli a caccia di occasioni. Letteralmente. 

Nei vicoli del Bahrein

Emblematico è il caso della Ashazi Services, una società di pagamenti elettronici con sede in Bahrain, al centro di una dettagliata inchiesta del giornalista Dan McCrum pubblicata dal Financial Times nel 2015 nella serie di articoli “House of Wirecard”. Gli articoli sono valsi al povero McCrum un sacco di problemi. 

Nel 2011 la Ashazi era nient’altro che l’ufficio di un avvocato, non uno di quelli scintillanti ai piani alti di un grattacielo, ma un locale anonimo, in un vicolo anonimo, schiacciato tra un Kentucky Fried Chicken e un negozio per il noleggio di macchine. Un po’ poco per una start-up che nei bilanci di Wirecard era all’origine di ricavi per licenze software e di sistema per 4 milioni di euro all’anno. Il tutto ovviamente passando attraverso la E-Credit Plus di Singapore. 

I 4 milioni annuali erano in realtà solo poste in bilancio, crediti che pare non siano mai stati riscossi. Tanto che nel 2012 la locale società che curava la revisione dei conti della E-Credit ritiene di segnalare formalmente la cosa. Wirecard allora cambia la società di revisione e non sorprendentemente nomina al suo posto la sede locale di Ernst&Young. E già che c’è sposta i contratti con la Ashazi presso un’altra sua controllata, la E-Payment Singapore. 

In risposta ai dubbi sollevati sulla società del Bahrein, Wirecard ha dichiarato che «Ashazi era un società solida, sostenuta da un forte impegno degli azionisti che progettava di divenire un player regionale nel Medio Oriente». Da notare che la proprietà della Ashazi era di una signora, tale Nasreen Sururi, che nel profilo linkedin si descriveva come attrice e presentatrice tv dal 2008. 

Compra, vendi e il gioco è fatto!

Lo schema visto col senno di poi è concettualmente abbastanza semplice: società del gruppo o create ad hoc comprano, Wirecard vende, i ricavi salgono, i bilanci crescono, ma di soldi veri in realtà non ne girano. Ma se dirlo ora è facile, già in quegli anni qualcuno aveva invece sentito puzza di bruciato: nel 2015, la già citata serie di articoli di McCrum sul Financial Times, ipotizza un buco di 250 milioni di euro nei bilanci del gruppo bavarese. La risposta è un’immediata azione legale da parte della società. 

Nel frattempo l’azienda di Braun annuncia la sua maggiore acquisizione, quella di un gruppo indiano di pagamenti elettronici, un affare da 340 milioni di euro. L’anno successivo tocca al Nord America: Wirecard annuncia di essere in trattative per l’acquisto del ramo d’azienda di Citigroup che gestisce le carte prepagate in 11 paesi asiatici. Come in una partita di Risiko i territori vengono conquistati uno dopo l’altro. La sensazione è quella di essere invincibili. Di non poter essere fermati. Da nessuno. 

Fine della prima parte