[L’inchiesta esclusiva] Via un dipendente su tre, tagli drastici alla manutenzione e milioni di euro ai manager. Così l’autostrada è diventata una macchina da soldi. Con l’errore fatale di calcolo sulla data di morte del Morandi
Dalla gestione pubblica a quella dei Benetton il personale è passato da 8 mila unità a 5 mila ed è scattata una riduzione sugli interventi di manutenzione intorno al 20 per cento. Il risparmio ottenuto con il sistema di calcolo sulla “vita utile dell’opera” e gli interventi programmati in base alla “durabilità”. Gli utili miliardari costruiti nel rapporto tra taglio delle manutenzioni, investimenti rinviati o rallentati, taglio del personale, aumento del traffico e delle tariffe. Bonus, premi e stock option a tutti i manager e anche al capo della manutenzione. E infine il drammatico flop di calcolo sulla data di morte del ponte Morandi
C’è un modello di business dietro la gestione della manutenzione di Autostrade per l’Italia, una regola aurea che l’azienda guidata da Giovanni Castellucci - dominus incontrastato sia della società che del gruppo Atlantia - ha messo in campo su tutta la rete autostradale in questi 16 anni di concessione. Ed è un sistema che si lega a filo doppio con gli utili e i dividenti che annualmente finiscono nelle tasche degli azionisiti e dei top manager attraverso bonus, altri premi e stock option: “risparmiare, risparmiare, risparmiare”. Questa è la regola.
Il grande taglio dal pubblico al privato
E con la privatizzazione il primo grande taglio è avvenuto sul personale, passato da 8 mila unità circa a 5 mila. Poi sulla manutenzione: in azienda i manager lo avevano presentato come drastica riduzione delle “ridondanze” e degli “sprechi”. In sostanza si trattava di programmare e probabilmente rallentare gli investimenti e gli interventi legati alla sicurezza e al ripristino delle opere stradali.
E se si prende il bilancio di Autostrade Spa del 1999 e lo si confronta con i piani attuali di manutenzione, il calo sulla manutenzione del 20 per cento balza all’occhio. Purtroppo.
Aspettando il tempo zero
Ma come è stato possibile? La società ha attuato un sistema di calcolo (ora ingegnerizzato anche attraverso dei software) per ridurre a suo avviso “gli sprechi” sulla manutenzione, arrivando a decidere di intervenire sulle opere in base al criterio numerico della “durabilità”. Si chiama “terotecnologia” ed è un neologismo creato proprio all’interno degli uffici tecnici di “Autostrade per l’Italia”. “La gestione delle risorse “a pioggia” è di fatto anti-economica rispetto ad una distribuzione concentrata su obiettivi specifici” spiega un ex dirigente della società “la nostra filosofia è sempre stata quella di spendere le risorse al momento giusto, per ottenere un miglioramento del bene. Calcolando il tempo zero. Ovvero la data di vita e di morte dell’opera”. Quindi, la data di vita e di morte di ponti, viadotti, gallerie e perfino del manto stradale. E così gli ingegneri della società per ognuna delle 4200 opere maggiori in concessioni hanno calcolato il tempo limite, attraverso la creazione di un catasto digitalizzato. Si tratta di calcoli quantistici, non qualitativi. E basati su un sistema probabilistico che non dà certezze ma semplici indicazioni. E forse davanti alla originalità del Ponte Morandi quel sistema ha fallito, come vedremo più avanti.
600 milioni, il guadagno dei Benetton
Appare chiaro comunque che il maxi dividendo per gli azionisti si realizza nella forbice che si viene a creare tra il budget di spesa prevista su investimenti (calanti e rallentati nel tempo) il taglio della manutenzione (dalla privatizzazione ad oggi), il taglio al personale, la crescita dei volumi di traffico e il rincaro dei pedaggi.
Un sistema perfetto che ha trasformato una concessione autostradale in una macchina da soldi e che ha portato negli anni il gruppo Atlantia a scalare la Borsa e a conquistare una fetta di mercato internazionale, richiamando l’interesse di migliaia di investitori. E i guadagni più rilevanti sono finiti nelle casse della Edizione srl, la società della famiglia Benetton. I profitti veri e propri di cui Atlantia ha beneficiato in questi 16 anni sono pari a 2,1 miliardi: in sostanza 130 milioni di euro l’anno, di cui buona parte distribuiti agli azionisti. Al socio di riferimento è andato in media il 30% dei dividendi, anche se non tutto è stato distribuito (ci sono ad esempio le quote che vanno alle riserve). In modo molto sommario si può dire che alla famiglia di Ponzano veneto siano andati circa 600 milioni di euro.
Cento milioni per Castellucci
Ma questa macchina perfetta ha distribuito una enorme ricchezza anche ai top manager del gruppo, attraverso un sofisticato sistema di remunerazione. Non solo stipendi, ma bonus, altri premi e stock option legati all’utile, un meccanismo che in 16 anni ha fatto guadagnare ad esempio a Giovanni Castellucci - che ricopre ben quattro ruoli apicali in qualità di direttore generale e amministratore delegato sia di Atlantia che di Autostrade per l’Italia - almeno 100 milioni di euro lordi. Remunerazioni d’oro pure per le prime linee del managment con stock option anche per alcuni dei principali indagati per il crollo del ponte, come il direttore alla manutenzione Michele Donferri Militelli.
L’errore fatale sulla data di morte del Morandi
E in base a questo modello di calcolo di gestione della manutenzione la data di morte del ponte Morandi era fissata al 2030. Fu addirittura uno dei primi esperimenti del sistema di calcolo sulla durabilità dell’opera. La data di morte del viadotto Polcevera fu pubblicata nel 1994 prima in una relazione tecnica e poi sulla rivista trimestrale della società “Autostrade spa”. E tra i firmatari della relazione c’era Michele Donferri Militelli (all’epoca giovane architetto) e assistente di Gabriele Camomilla all’epoca direttore della manutenzione e promotore di questo sistema di valutazione quantistico delle opere autostradali. “Assumendo una legge empirica che governa la velocità di degrado – era scritto nel documento – la condizione limite del Ponte Morandi viene stimata intorno al 2030”. Purtroppo è crollato 12 anni prima del previsto.
Nessuna manutenzione sullo strallo killer
E a quanto risulta dalle prime risultanze investigative della magistratura di Genova, sulla famosa pila strallata 9 non ci fu mai un intervento di manutenzione almeno per 26 lunghi anni. Forse proprio seguendo la logica e i calcoli del sistema “della vita utile” dell’opera. E probabilmente questo spiega la grave sottovalutazione del pericolo da parte di manager e ingegneri dell’azienda. Il problema sullo strallo maledetto c’era, come avevano dettagliatamente documentato ben due relazioni tecniche (una della società Cesi e l’altra del Politecnico di Milano) ma la “data della morte” dell’opera secondo i loro calcoli era ben lontana.
L’errore fatale: rinviare i lavori
Non c’è altra spiegazione al perché il progetto esecutivo di manutenzione straordinaria sullo strallo killer avviato da un altro dirigente Mario Bergamo (che per appena 15 mesi tra il 2015 e il 2016 ricoprì il ruolo di direttore della manutenzione) fu lasciato in un cassetto per due anni. Probabilmente, il calcolo sulla “vita utile” dava garanzie tali da valutarne il rinvio. O forse fu male interpretato. E così quel progetto d’intervento non entrò né nel budget 2016 né in quello del 2017. Metteva in crisi i conti economici di quegli anni? C’erano obiettivi e premi da raggiungere? Certo è che come dichiarato dallo stesso Bergamo a TiscaliNews quel progetto fu rimandato. E con scelte diverse forse oggi non saremmo qui a piangere una strage e un danno irreparabile per la città di Genova e per l’Italia.
