Per risolvere la crisi la Rai deve ripartire dai contenuti

La crisi della Rai è più profonda di quello che appare all'esterno e non basta nominare manager capaci e sganciati dai partiti per farla ripartire. Il taglio di circa 250 milioni al bilancio ha sottratto risorse anche agli investimenti su prodotto e contenuti. Ma è proprio su qualità e innovazione che si gioca il futuro della Rai. Perché la competizione per un editore televisivo, soprattutto se di servizio pubblico, è oggi più che mai sui contenuti e sulla loro capacità di essere attraenti, convenienti e accessibili in ogni momento, in ogni luogo e su ogni apparato e piattaforma. I riflettori riaccesi negli ultimi giorni sulla Rai si sono focalizzati soprattutto sull’aspetto della governance. A questa viene ricollegata anche l’altra questione della sostenibilità economica e degli accorgimenti contabili (raggiungimento dell’utile nell’ultimo anno), che consentirebbero all’azienda di servizio pubblico di evitare il commissariamento.

La svolta digitale. Non si tratta di questione secondaria, ma a me pare che cambiare la governance della Rai, in favore di una maggiore autonomia dai partiti, pur se auspicabile, non sia dirimente. È vero che un governo tecnico ha maggiori spazi di manovra di maggioranze elettorali che hanno sempre avuto una concezione proprietaria della Rai (situazione a cui l’azienda peraltro si è sempre adeguata con grande flessibilità e senza troppi problemi), ma è altrettanto chiaro che la crisi della Rai è ancor più profonda di quello che appare all’esterno e non è sufficiente mettere manager capaci e sganciati dai partiti, sempre che ciò sia possibile nel contesto italiano, per far ripartire “la più importante industria culturale del paese”. Partiamo dai numeri. Se consideriamo le risorse che affluiscono direttamente al sistema televisivo nazionale –  canone, pubblicità, abbonamenti e servizi a richiesta finanziati dall’utente finale - nel 2003, anno di nascita di Sky Italia, a seguito della fusione di Stream e Telepiù, avevamo ancora sostanzialmente un duopolio, con Rai e Mediaset che si spartivano equamente l’80 per cento della torta complessiva. Due anni dopo la situazione cambia, un terzo operatore si affaccia prepotentemente sul mercato, a tassi di crescita 4-5 volte superiori agli ormai ex-duopolisti (abbonamenti vs pubblicità). È alla fine di quell’anno che Mediaset, per far fronte alla crescente competizione della pay Tv satellitare, opera una scelta strategica destinata a modificare profondamente il panorama televisivo italiano: l’ingresso nella Tv a pagamento, usando il digitale terrestre come volano per la diffusione dei nuovi servizi. 

Da un punto di vista strategico dunque la scelta “tecnologica” di Mediaset in favore del digitale terrestre si giustifica e si spiega alla luce della competizione nel settore della Tv a pagamento. Ciò comporta un rischio, che nel tempo si rivelerà forse superiore al vantaggio, di maggiore segmentazione dell’offerta, nel contesto digitale, con una forte riduzione degli ascolti (e in misura minore dei ricavi) da parte dei canali analogici generalisti. Per limitare questo rischio e disincentivare potenziali concorrenti, Mediaset spinge sul controllo delle reti di accesso, acquisendo ulteriori frequenze e torri da un lato, e dall’altro sul lancio di nuovi canali tematici (Boing, Iris, e altri), con i quali recuperare parte degli ascolti persi dalle reti generaliste. In questo modo ripropone anche nel contesto digitale il modello classico di integrazione verticale dominante nell’analogico, attraverso il controllo di tutte le componenti chiave della catena del valore, dalla produzione/distribuzione dei contenuti, alla rete di accesso (terrestre), al rapporto con l’utente. Un modello quasi obbligato nell’analogico, ma che il digitale, attraverso la moltiplicazione dell’offerta, tende a dis-integrare, in quanto più costoso, e dunque economicamente sostenibile solo con risorse aggiuntive.

Da parte della Rai, invece, comprensibilmente assente nel segmento a pagamento, c’è stata solo l’assunzione di un rischio, che ha portato come risultato un significativo ridimensionamento in termini economici e di quote di mercato. Peraltro si potrebbe obiettare che un servizio pubblico debba garantire il massimo impegno nel favorire e promuovere la digitalizzazione del paese. A ciò si può aggiungere che il terrestre è il terreno naturale dove un broadcaster pubblico free, che offre servizi in gran parte finanziati dal canone, deve operare.

Ma d’altro canto, per le stesse ragioni, un servizio pubblico non può che essere universale, e dunque anche multi-piattaforma, perché deve raggiungere tutti i cittadini in qualunque modo abbiano accesso alla televisione: in termine tecnico si parla di must carry come di un obbligo di tutte le piattaforme, in Europa e non solo, di offrire i canali di servizio pubblico, ai quali corrisponde un analogo obbligo di must offer da parte delle emittenti pubbliche. In questo senso, decisioni come l’uscita di Raisat dal pacchetto Sky (50 milioni l’anno mai recuperati con la pubblicità in questi anni) e le tante schermaglie con l’operatore pay satellitare in termini di accessibilità ai suoi programmi non trovano alcuna giustificazione economica convincente e tantomeno si possono ricollegare alla sua missione di servizio pubblico.

Ma ancora più importante è considerare il risultato che la digitalizzazione ha provocato sulla Rai. Centinaia di milioni di euro di costi irrecuperabili di switch (su Rai, a differenza di Mediaset, il digitale terrestre opera un semplice effetto sostituzione e neppure totalmente compensativo rispetto all’analogico, per le ragioni sopra esposte), in assenza di incrementi reali del canone, così come avvenuto in altri paesi (ricordiamo anche che il canone Rai è tra i più bassi in Europa). Un portafoglio di canali (tredici) a dir poco ridondante, doppio rispetto alla media degli altri servizi pubblici europei e difficilmente giustificabile in termini di segmentazione e di target di pubblico, determina costi elevati che portano ascolti anche significativi (sino al 6 per cento nelle aree all digital) ma non adeguati al numero dei canali e ancor meno alle risorse pubblicitarie che dovrebbero finanziarli. Il tutto in un contesto generale di grande crisi economica e di forte riduzione delle risorse pubblicitarie sui tre principali canali generalisti ex analogici.

Taglio dei costi senza investimenti. È vero che gli ultimi vertici hanno operato significativamente sui costi, tagliando circa 250 milioni dal 2007 al 2011 (fonte Il Sole-24Ore), ma in un mercato caratterizzato da costi crescenti come quello dell’industria creativa e dei talenti quale è quello televisivo (attori, registi, star televisive, grandi firme giornalistiche, alcune delle quali peraltro lasciate colpevolmente partire indipendentemente da qualunque ragionevole criterio economico), tutto ciò ha forse sottratto risorse importanti per investimenti sul prodotto e sui contenuti che in fin dei conti dovrebbero caratterizzare un’azienda come la Rai. 

È allora proprio da queste nozioni fondamentali, forse troppo frettolosamente messe nel cassetto, e riconsiderando criticamente il recente passato, che la Rai deve ripartire. Oggi la sfida si sposta dalla dimensione nazionale a quella globale, internet rappresenta un elemento di discontinuità di gran lunga più drammatico per i broadcaster di quello rappresentato dalla tv digitale. Modelli di disintermediazione come quelli espressi dai social media si affermano, insieme a nuovi attori (aggregatori, i cosiddetti over the top) che mettono in crisi gli equilibri consolidati non solo nelle telecomunicazioni ma anche nei media, tentando di sostituirsi agli editori tradizionali nel rapporto con l’utente finale.

La competizione per un editore televisivo, ancor più se di servizio pubblico, è oggi più che mai sui contenuti e sulla loro capacità di essere attraenti, convenienti e accessibili in ogni momento, in ogni luogo e su ogni apparato e piattaforma. Questo significa abbandonare battaglie di retroguardia che non hanno più senso economico ed estranee alla missione di servizio pubblico, quale l’integrazione verticale, puntando sulla qualità del prodotto e l’innovazione dei servizi sui vari devices (pc, smartphone, tablet, connected tv, eccetera). Su questa partita, della creatività e della qualità, e non su altre volte a creare giardini chiusi e ostacoli all’accesso, dove sono state consumate troppe energie e risorse, si gioca adesso il futuro della Rai.

Augusto Preta